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房地產項目管理

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標題:“先天不足,后天失調”的房地產開發項目
樓主

wcabt
PMB:21802
省份:天津市
行業:工程設計安裝
注冊:2006-12-14
  
  
相對于成功,失敗或許更值得人深思和借鑒。這只是一個很小、也是很典型的房地產項目失敗的故事,從項目起點一直敗到終點,可以形象地用“先天不足,后天失調”八個字來概括。大概很多人都不同程度地有過類似的經歷,這里寫出來,僅供大家參考和感悟,膚淺、紕漏之處請多指正。

  一、盡職入局

  2008年7月,經朋友舉薦,參與到郊區一家新成立的房地產開發公司的農貿市場改造項目,擔任財務主管。公司草創期,百廢待興,用一個月時間快速搭建起必需的財務建制和一些相關的辦公流程,后被提升為副總助手,協調項目的內部溝通。

  與此同時,經過一個多月,對公司及項目的相關信息有了一定了解,基本如下:

  1、老板邱總是當地一個煤礦老板,小學畢業,樂于翻閱帝王史、創業史,有干一番事業的愿望。公司草創期,由于人才短缺,團隊幾乎全由村里親朋組成(稱之為“鄉黨”)。

  2、團隊缺少了解房地產項目運作的人,于是邱總找到了身在房地產行業的周總。周總也是當地人,靠半工半讀念完大學,并在市區一家房地產集團從銷售做起,成為分公司的經理,年輕、有魄力。

  3、周總與邱總對項目的初次商談十分順利,對項目未來前景的展望相談甚歡,周總承諾tou資300萬并很快兌現,并在項目初期辦理各部門手續中功不可沒。

  4、周總為了更好地進行運作項目,從市區高薪聘來經驗豐富的史工作為整個工程的總負責人,后來又找到了陳經理負責樓盤銷售工作。但邱總拒絕了陳經理要帶來幾名銷售員的請求。

  二、縱觀境變

  當項目進入細節操作階段,許多問題和矛盾便逐漸顯露出來。簡要整理,主要幾點如下:

  1、項目開始后,現場施工的統籌、協調工作全部落在史工一個人身上。由于開發規模不算太大,史工倒也游刃有余。只是沒多久,邱總又找來了從建筑國企退休的遠方表親鐘女士配合現場施工。隨著工程的深入,史工和鐘工多次出現各種分歧。漸漸地,很多問題史工無法直接管控。

  2、項目前期匆忙開工,造價、供應商、施工供料方面的管理缺失,造成材料供應和手續極為混亂,臨時購料的需求造成支出增加、質量無保等。購料款項的資金流出口分散在煤礦帳、老板私庫和財務部(暫稱之為“錢出三處”),缺少統一記錄,且票據缺失或不符合要求。

  3、甲供材料的采辦由老板的二哥負責,材料供應由村大隊的庫管退休的王老爺子和一個村里年輕人擔任。三人都不懂建材,采辦過分關注價格,材料質量無法保證,多次與史工發生沖突。此外,收發手續不全,供應雜亂無章,王老爺子和那個年輕人之間也出現罅隙。

  4、未設專門的辦公室,缺少信息整合的渠道。由于鐘工的表親身份和能張羅的表現,后被邱總升為副總,負責項目實施的監管,成為信息傳遞中的關鍵一環。

  5、營銷陳經理到崗后,著手商品房預售的定價事務。和許多同類案例一樣,老總認為價格要高,而陳經理結合實際情況認為定價應略偏低,給后期留出足夠的操作空間。

  經過分析后,我覺得以上這些情況要分為基本技術問題、系統問題、人事問題。前兩種問題可以本著“以系統的思維解決離散的問題”的原則,通過一定程度的指導和流程建制進行調整。但諸多的表象,尤其是人事方面的情況,都明顯折射出邱總和周總意識形態的潛在矛盾。

  三、行動謀變

  在其位,謀其職,通過對相關人的重點溝通后,采取了幾項主要措施以及取得的效果如下:

  1、快速建立起材料供應及審批流程、用料申請和收發手續;重新建帳,梳理項目前期賬目,尤其是追溯材料帳。初步規范了工程撥款、甲供材料兩大支出,其他財務細節暫時借助審批程序實現基本管控。由于與兩位老總溝通充分,在他們的大力支持下,雖然實施初期遭遇了一些抵觸,但馬上收到了成效,領導很高興。但仍然有一點沒有解決,就是“錢出三處”的資金流出問題。

  2、提議成立臨時的項目辦公室,尤其針對項目所有申請、指令進行處理,快速集結信息,并傳送到相關人予以執行。這個提議被邱總擱置,只保留項目溝通會這條。初期倒是一些效果,解決了一些基本的、淺顯的管理與執行問題,但逐漸地會議便流于形式,后來鐘工“掌權”后更在會議上占用了很多時間,卻始終未能切實解決更多的問題。

  3、建議招聘造價師,落實。造價師到崗后,彌補了前期造價方面的很多空白,協助辦理了相關工程手續。但由于屬于其工作屬性,被“鄉黨”認為不務正業,最終被排擠出局,負氣而走。

  4、建議重新招聘出納,代替當前50多歲的女出納,這個始終被邱總拖延著。出納工作“很油”,后來更與鐘工一拍即可,相互推捧。到后來,鐘工又被邱總授權為財務審批的二把手,周總正式被“架空”了。我辭職后,女出納兼財務負責人。

  前三點措施落實初期,確實使混亂的工作局面以及人之間的正面沖突緩解了很多,一度甚至出現良好的運作局面。但這并沒有持續太久,很快土崩瓦解。邱總與周總之間的隔閡激化了,幾乎翻臉,就像多米諾骨牌一樣,問題也一個接一個相繼出來。

  四、項目敗局/主動出局

  后來跟我聊天時,邱總說過有種挫敗感,人日漸消沉;周總的權力慢慢被架空,鐘工成為了項目實質的操控人,管理干預到施工、供料、財務及辦公室諸多工作,整個公司完全成了“獨裁式管理”;“鄉黨”以手續和流程復雜不實用為由,重新回歸到原來的做事方法,并在鐘工的指揮下一團亂麻。

  終于,資金鏈首先出現斷裂,施工隊伍開始怨聲載道,銷售因定價過高開始便陷入僵局,稅務、工商等地方部門也開始陸續參與進來,項目舉步維艱……

  轉年春節過后,我正式向邱總提出辭呈。緊接著,聽到銷售陳經理和那個造價師也相繼辭職。

  五、職場心得

  短暫的7個月讓我對項目及職場環境有了更為深刻的切身體會。

  1、在國內多數企業里,尤其是民企,缺少行之有效的決策與管理機制。當領導之間或領導層中發生分歧,往往無法得到妥善的解決,且易于形成“小集團”,造成嚴重內耗。

  2、企業運作系統的建設,應加強權力類型的設計,并合理設點,以兼顧執行與管理的雙層意義,更要在此基礎上,精簡流程,避免繁瑣的“官本位”審批,使之及時、有效、確責。

  3、人事問題的核心,就是“把合適的人,在合適的時間,放到合適的位置上,去做正確的事情”。當合適的人不存在,往往意味著后面的三要素失效。

  4、中小企業信息渠道建設,應嵌入流程傳遞,信息反饋與統收統發相結合,以避免信息遺失以及過多的人為處理環節,確保信息客觀真實。

  5、“傾軋”已然成為職場慣性,甚至所謂的“管理”,在某種程度上幾乎等同于人事管理。在這種情形下,需要更多地運用諸多非常規、非正式的溝通渠道和手段。此外,若能一貫秉持客觀原則及平和的為人處世態度,也將無形中成為溝通的重要基礎。

  6、作為職場人,應忠于個人崗位和使命,對于勾心斗角、拉幫結派,還是盡量跳出局外更好些吧。

回復 | 引用 發表時間:2015-3-1 17:03:08

廣西投資招聘
PMB:14
省份:廣西壯族自治區
行業:IT軟件
注冊:2016-3-15
  
  
標題:Re:“先天不足,后天失調”的房地產開發項目
1 樓
回復 | 引用    回復時間:2016-3-15 23:02:43

陳老師0419
PMB:24
省份:山東省
行業:能源煤電油
注冊:2019-5-27
  
  
標題:Re:“先天不足,后天失調”的房地產開發項目
2 樓
回復 | 引用    回復時間:2019-5-27 23:37:27

yongyu1
PMB:22
省份:北京市
行業:IT軟件
注冊:2019-7-1
  
  
標題:Re:“先天不足,后天失調”的房地產開發項目
3 樓
講的好
回復 | 引用    回復時間:2019-7-1 17:23:21
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